"AceptĆ© el puesto porque podĆa trabajar desde casa", Mike Regnier, director ejecutivo de Banco Santander en el Reino Unido, en la entrevista publicada en mayo de 2024. AƱos. Su oficina no estĆ” en el asiento del banco, ni siquiera en el mismo paĆs. Y sin excepción: cada vez mĆ”s apuestas multinacionales espaƱoles en equipos gerenciales cuyos miembros se distribuyen a diferentes continentes.
¿Puede la compaƱĆa mover las decisiones correctas cuando su equipo de administración se separa miles de millas? Esta es una pregunta que lidera la investigación que desarrollamos en la Universidad de Valencia. Y la respuesta, lejos del simple "sĆ", revela una profunda transformación en la forma de dirigir a las empresas globales.
De la oficina a la red: nueva arquitectura del gobierno
Durante dĆ©cadas, la gestión corporativa estĆ” relacionada con la toma de decisiones centralizadas, los largos dĆas en las oficinas ejecutivas y la presencia constante en el asiento de la compaƱĆa. Sin embargo, Panorama cambió drĆ”sticamente. Hoy, las organizaciones operan en el entorno de la creciente complejidad, marcadas con una nueva era geopolĆtica, globalización, transformación digital y nuevas expectativas por parte de los empleados.
Cuando hablamos sobre la dispersión geogrĆ”fica del equipo gerencial, no solo exige buques o reuniones ocasionales con Zoom o equipos. Estamos hablando de estructuras constantes en las que se designan fĆsicamente a los miembros de la alta gerencia, que definen la estrategia y proporcionan decisiones clave, fĆsicamente en diferentes ciudades, regiones o paĆses. No es como viajar mucho: son sus oficinas lejos el uno del otro.
Esta configuración organizacional es cada vez mĆ”s frecuente en empresas que tienen mĆŗltiples sucursales e implementan cirugĆa en varios mercados. Tener lĆderes distribuidos geogrĆ”ficamente les permite obtener sensibilidad cultural, que tienen la primera información sobre los mercados y tienen una mayor agilidad para tomar decisiones enmarcadas en el contexto apropiado. En lugar de centralizar las fuerzas en un asiento, se distribuye estratĆ©gicamente a travĆ©s de una red global interconectada. Aunque puede parecer una deficiencia, una dispersión geogrĆ”fica puede convertirse en una ventaja estratĆ©gica.
MĆ”s innovación, mĆ”s diversidad: ¿quĆ© revela la investigación?
Para comprender mejor esta tendencia, realizamos un estudio empĆrico que analiza la ubicación de los miembros de los equipos de gobernanza superior a las personas multinacionales espaƱolas mĆ”s grandes. La investigación reveló que mĆ”s del 50% de estas compaƱĆas ya tienen equipos de gestión geogrĆ”ficamente derrochadores, lo que indica que no es algo extremadamente, sino una prĆ”ctica mĆ”s amplia entre las organizaciones mĆ”s de ingreso.
Pero lo mƔs interesante no es quƩ tan comunes son estas empresas:
Se destacan por su fuerte orientación a la innovación, registrando una serie de patentes y apostar por investigación y desarrollo.
Tienen una presencia internacional mĆ”s grande, trabajando en varios paĆses y administran varios afiliados.
Tienen mƔs equipos mƔs altos en tƩrminos de nacionalidad y estƔn compuestos por varios miembros.
Todo esto sugiere que la dispersión es mÔs que una consecuencia del negocio en muchos mercados: es una estrategia deliberada para gestionar la complejidad y genera un valor de los puntos mÔs de los puntos del mundo.
Desde esta perspectiva, la distancia fĆsica puede favorecer las decisiones contextuales, con una mayor capacidad de ajuste y una visión global que no solo lo logran el hogar.
Paradoja de distancia: A continuación, mÔs cerca
La prevalencia del equipo gerencial no solo implica solo las barreras logĆsticas de superación para coordinar diferentes Ć”reas de tiempo. Es un cambio mĆ”s profundo: volver a examinar cómo se toman las decisiones, ya que se construye la confianza y lo que significa cuando las decisiones clave ya no son exclusivamente del asiento central. Es lógico pensar que las organizaciones con equipos gerenciales mĆ”s altos dispersos tienden a trabajar con mĆ”s estructuras horizontales, promoviendo una comunicación mĆ”s inoxidable y promoviendo una cultura mĆ”s abierta a la cooperación.
Este modelo transforma la idea tradicional de control. La autoridad ya no se concentra en ningún lugar, sino que se distribuye geogrÔficamente, lo que se multiplica en la multitud de puntos de observación. AdemÔs de la pérdida de cohesión, muchas multinaciones creen que en esta arquitectura de distribución es la ventaja de adaptar rÔpidamente y la sensibilidad a diferentes contextos.
¿QuĆ© es lo primero que debe ir: propagación o dispersión?
Hay una cuestión clave para resolver: las empresas dispersan su liderazgo porque ya tienen una impronta internacional consolidada o lo hacen solo para construirlo.
Es un clĆ”sico dilema de huevos o pollo. Es decir, ¿nos enfrentamos una consecuencia natural de una expansión global o una estrategia de promoción? La realidad indica una relación circular. Cuanto mĆ”s evite el equipo gerencial, mĆ”s capacidad las compaƱĆas deben adaptarse a los variados mercados y expandirse con la agilidad. Y, a medida que crece, mĆ”s sentido permite la continuación del liderazgo dispersivo. Comprender que es una buena conexión y saber cuĆ”ndo dar el primer paso puede marcar la diferencia entre la transformación lĆder o el resto de los modelos anclados del pasado.
La dispersión geogrÔfica del equipo gerencial no es una moda o una consecuencia inevitable de la globalización. Es una decisión estratégica que redefine el centro de las organizaciones de gravedad. Y, como muestra mi investigación, puede ser una palanca poderosa innovar, crecer y liderar sin fronteras.
ArtĆculo ganador y premios cientĆficos y de comunicación en la Universidad de Valencia en la modalidad de las ciencias sociales.
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