"AceptĆ© el puesto porque podĆa trabajar desde casa", Mike Regnier, director ejecutivo de Banco Santander en el Reino Unido, en la entrevista publicada en mayo de 2024. AƱos. Su oficina no estĆ” en el asiento del banco, ni siquiera en el mismo paĆs. Y sin excepciĆ³n: cada vez mĆ”s apuestas multinacionales espaƱoles en equipos gerenciales cuyos miembros se distribuyen a diferentes continentes.
¿Puede la compaƱĆa mover las decisiones correctas cuando su equipo de administraciĆ³n se separa miles de millas? Esta es una pregunta que lidera la investigaciĆ³n que desarrollamos en la Universidad de Valencia. Y la respuesta, lejos del simple "sĆ", revela una profunda transformaciĆ³n en la forma de dirigir a las empresas globales.
De la oficina a la red: nueva arquitectura del gobierno
Durante dĆ©cadas, la gestiĆ³n corporativa estĆ” relacionada con la toma de decisiones centralizadas, los largos dĆas en las oficinas ejecutivas y la presencia constante en el asiento de la compaƱĆa. Sin embargo, Panorama cambiĆ³ drĆ”sticamente. Hoy, las organizaciones operan en el entorno de la creciente complejidad, marcadas con una nueva era geopolĆtica, globalizaciĆ³n, transformaciĆ³n digital y nuevas expectativas por parte de los empleados.
Cuando hablamos sobre la dispersiĆ³n geogrĆ”fica del equipo gerencial, no solo exige buques o reuniones ocasionales con Zoom o equipos. Estamos hablando de estructuras constantes en las que se designan fĆsicamente a los miembros de la alta gerencia, que definen la estrategia y proporcionan decisiones clave, fĆsicamente en diferentes ciudades, regiones o paĆses. No es como viajar mucho: son sus oficinas lejos el uno del otro.
Esta configuraciĆ³n organizacional es cada vez mĆ”s frecuente en empresas que tienen mĆŗltiples sucursales e implementan cirugĆa en varios mercados. Tener lĆderes distribuidos geogrĆ”ficamente les permite obtener sensibilidad cultural, que tienen la primera informaciĆ³n sobre los mercados y tienen una mayor agilidad para tomar decisiones enmarcadas en el contexto apropiado. En lugar de centralizar las fuerzas en un asiento, se distribuye estratĆ©gicamente a travĆ©s de una red global interconectada. Aunque puede parecer una deficiencia, una dispersiĆ³n geogrĆ”fica puede convertirse en una ventaja estratĆ©gica.
MĆ”s innovaciĆ³n, mĆ”s diversidad: ¿quĆ© revela la investigaciĆ³n?
Para comprender mejor esta tendencia, realizamos un estudio empĆrico que analiza la ubicaciĆ³n de los miembros de los equipos de gobernanza superior a las personas multinacionales espaƱolas mĆ”s grandes. La investigaciĆ³n revelĆ³ que mĆ”s del 50% de estas compaƱĆas ya tienen equipos de gestiĆ³n geogrĆ”ficamente derrochadores, lo que indica que no es algo extremadamente, sino una prĆ”ctica mĆ”s amplia entre las organizaciones mĆ”s de ingreso.
Pero lo mƔs interesante no es quƩ tan comunes son estas empresas:
Se destacan por su fuerte orientaciĆ³n a la innovaciĆ³n, registrando una serie de patentes y apostar por investigaciĆ³n y desarrollo.
Tienen una presencia internacional mĆ”s grande, trabajando en varios paĆses y administran varios afiliados.
Tienen mƔs equipos mƔs altos en tƩrminos de nacionalidad y estƔn compuestos por varios miembros.
Todo esto sugiere que la dispersiĆ³n es mĆ”s que una consecuencia del negocio en muchos mercados: es una estrategia deliberada para gestionar la complejidad y genera un valor de los puntos mĆ”s de los puntos del mundo.
Desde esta perspectiva, la distancia fĆsica puede favorecer las decisiones contextuales, con una mayor capacidad de ajuste y una visiĆ³n global que no solo lo logran el hogar.
Paradoja de distancia: A continuaciĆ³n, mĆ”s cerca
La prevalencia del equipo gerencial no solo implica solo las barreras logĆsticas de superaciĆ³n para coordinar diferentes Ć”reas de tiempo. Es un cambio mĆ”s profundo: volver a examinar cĆ³mo se toman las decisiones, ya que se construye la confianza y lo que significa cuando las decisiones clave ya no son exclusivamente del asiento central. Es lĆ³gico pensar que las organizaciones con equipos gerenciales mĆ”s altos dispersos tienden a trabajar con mĆ”s estructuras horizontales, promoviendo una comunicaciĆ³n mĆ”s inoxidable y promoviendo una cultura mĆ”s abierta a la cooperaciĆ³n.
Este modelo transforma la idea tradicional de control. La autoridad ya no se concentra en ningĆŗn lugar, sino que se distribuye geogrĆ”ficamente, lo que se multiplica en la multitud de puntos de observaciĆ³n. AdemĆ”s de la pĆ©rdida de cohesiĆ³n, muchas multinaciones creen que en esta arquitectura de distribuciĆ³n es la ventaja de adaptar rĆ”pidamente y la sensibilidad a diferentes contextos.
¿QuĆ© es lo primero que debe ir: propagaciĆ³n o dispersiĆ³n?
Hay una cuestiĆ³n clave para resolver: las empresas dispersan su liderazgo porque ya tienen una impronta internacional consolidada o lo hacen solo para construirlo.
Es un clĆ”sico dilema de huevos o pollo. Es decir, ¿nos enfrentamos una consecuencia natural de una expansiĆ³n global o una estrategia de promociĆ³n? La realidad indica una relaciĆ³n circular. Cuanto mĆ”s evite el equipo gerencial, mĆ”s capacidad las compaƱĆas deben adaptarse a los variados mercados y expandirse con la agilidad. Y, a medida que crece, mĆ”s sentido permite la continuaciĆ³n del liderazgo dispersivo. Comprender que es una buena conexiĆ³n y saber cuĆ”ndo dar el primer paso puede marcar la diferencia entre la transformaciĆ³n lĆder o el resto de los modelos anclados del pasado.
La dispersiĆ³n geogrĆ”fica del equipo gerencial no es una moda o una consecuencia inevitable de la globalizaciĆ³n. Es una decisiĆ³n estratĆ©gica que redefine el centro de las organizaciones de gravedad. Y, como muestra mi investigaciĆ³n, puede ser una palanca poderosa innovar, crecer y liderar sin fronteras.
ArtĆculo ganador y premios cientĆficos y de comunicaciĆ³n en la Universidad de Valencia en la modalidad de las ciencias sociales.
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