La directora ejecutiva de Boeing Co., Kelly Ortberg, se encuentra en un papel familiar, enfrentando otra crisis, esta vez un accidente que involucra el Jet Dreamliner Marquee 787 de la compaƱĆa en India que matĆ³ a mĆ”s de 240 personas.
En sus primeros nueve meses como CEO, Ortberg habĆa llevado a la compaƱĆa a travĆ©s de los primeros signos de un cambio. NavegĆ³ por un crujido de efectivo, el aumento de los disturbios laborales, la prisa por revisar las operaciones de seguridad de la compaƱĆa y una guerra comercial forzada por el presidente Trump contra uno de los clientes mĆ”s grandes de Boeing: China.
Pero al igual que Ortberg parecĆa estar ganando impulso y ganando elogios cautelosos por la disciplina y el rigor que trajo a la compaƱĆa abarrotada, un accidente horrible de un Air India 787 con destino a Londres sirviĆ³ como un recordatorio de lo difĆcil que es recuperar la confianza en el fabricante de aviones.
Las acciones de Boeing cayeron casi un 5% el miĆ©rcoles en la noticia del accidente, que matĆ³ a 241 de las 242 personas a bordo, una vez mĆ”s asociando al fabricante de aviones con preocupaciones de seguridad.
"Es un momento clĆ”sico de gestiĆ³n de crisis y respuesta rĆ”pida: salir y enviar equipos para comprender lo que sucediĆ³, y solo estar allĆ para tranquilizar a las personas", dijo el consultor aeroespacial Richard Aboulafia. "Mucha vida solo estĆ” apareciendo".
En una declaraciĆ³n, Ortberg expresĆ³ sus condolencias a las familias de los pasajeros y la tripulaciĆ³n a bordo y la gente de Ahmedabad, donde se originĆ³ el vuelo. TambiĆ©n ofreciĆ³ el apoyo de Air India en la investigaciĆ³n del accidente.
Mientras tanto, surgieron preguntas sobre si Ortberg y el equipo de Boeing aĆŗn se llevarĆan a cabo con los planes de la compaƱĆa para el ParĆs Air Show, que servirĆa como una oportunidad para que el CEO muestre el progreso de la compaƱĆa y reserva Ć³rdenes de aviĆ³n adicionales.
La compaƱĆa no ha dicho si Ortberg asistirĆ” a la ExposiciĆ³n Comercial, que comienza el lunes, y tiene como objetivo evitar la apariencia de centrarse en impulsar las ventas en un momento en que las vĆctimas del accidente aĆŗn se sacan de los escombros.
PodrĆa tomar semanas, o incluso meses, descubrir la causa del accidente, y cĆ³mo responde Ortberg durante este tiempo serĆ” vigilada de cerca.
Este accidente corre el riesgo de eclipsar a ParĆs y limitar la participaciĆ³n de Boeing en el evento mĆ”s grande de la industria de la aviaciĆ³n, dijo Ken Herbert de RBC Capital Markets en una nota para los clientes.
Hasta ahora, los expertos dicen que las imĆ”genes de video parecen apuntar a una pĆ©rdida de energĆa, ya sea por un golpe de aves, combustible contaminado, mantenimiento o error piloto, o algĆŗn otro factor. Dicen que es menos probable que el accidente estĆ© relacionado con el diseƱo y la construcciĆ³n del aviĆ³n en sĆ, que ha estado volando para Air India durante 11 aƱos.
AĆŗn asĆ, para los ejecutivos de Boeing "van a ser muy tensos 24 horas", dijo Aboulafia.
Ortberg, un intermedio e ingeniero de capacitaciĆ³n en el centro de la capacitaciĆ³n, saliĆ³ de la jubilaciĆ³n el aƱo pasado para enfrentarse a uno de los cambios mĆ”s duros en la AmĆ©rica corporativa. Boeing se estaba recuperando de una casi catĆ”strofe en un Aerotransporne 737 Max que estimulĆ³ las investigaciones, una represiĆ³n por parte de los reguladores estadounidenses y un Ć©xodo de liderazgo.
Ha mantenido un perfil pĆŗblico bajo mientras predica internamente la importancia de inculcar una cultura que enfatiza la cortesĆa, el respeto y el orgullo de la mano de obra. Un grupo de trabajo de empleados, formado para elaborar una declaraciĆ³n de valores, insistiĆ³ en instar a la fuerza laboral de Boeing a "dar un comino".
Los clientes de Boeing como John Plueger, el director ejecutivo de Air Lease, el financiero de aviones estadounidense mĆ”s grande, han notado una diferencia. Los aviones del fabricante llegan a tiempo, dijo Plueger en una entrevista el mes pasado. Las fĆ”bricas a reacciĆ³n de la compaƱĆa y la cadena de suministro parecen moverse con pocos fallas e interrupciones, aunque todavĆa son una preocupaciĆ³n, dijo.
El planeador de EE. UU. Incluso disfrutĆ³ el impulso de una orden rĆ©cord realizada por Qatar Airways durante una visita de Trump, que impulsĆ³ sus Ć³rdenes de mayo a la mĆ”s alta cuenta en aproximadamente 18 meses.
Ese impulso corre el riesgo de detenerse a medida que la compaƱĆa trabaja para descubrir quĆ© papel, si es que tiene alguno, jugĆ³ Boeing en el accidente aĆ©reo.
El aviĆ³n en el centro de la tragedia se construyĆ³ durante los primeros dĆas del programa 787, cuando Boeing estaba luchando con las consecuencias de la decisiĆ³n de descargar gran parte del trabajo de diseƱo y desarrollo a los proveedores para reducir los costos. El Dreamliner fue el 26 en rodar la lĆnea de Boeing, colocĆ”ndola entre los 60 aviones tempranos que requirieron una reelaboraciĆ³n extensa despuĆ©s de que dejaran la fĆ”brica de Boeing al norte de Seattle.
La turbulencia temprana del 787 Dreamliner se habĆa desvanecido cuando el chorro compuesto de carbono se estableciĆ³ en un artista mayormente estable para los transportistas de ANA a United Airlines.
Si bien Plueger tiene confianza en el liderazgo de la compaƱĆa, "Boeing no estĆ” completamente fuera del bosque", dijo. "Debe entregar constantemente y demostrar constantemente una producciĆ³n de alta calidad sin problemas fallidos ni problemas reales o preocupaciones de seguridad".
Johnsson escribe para Bloomberg.
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