"Dios, primero se vuelve loco por el que quieren destruir", dijo que los EurĆpides del mortal que era un orgullo excesivo era una amenaza para los residentes del Olimpo. Frente a un orgullo moderado, que produce seguridad, autoconfiniciĆ³n y estado de Ć”nimo, la arrogaciĆ³n genera lo que los antiguos griegos llamaron hĆbris o orgullo, lo que resulta en demora, causada por demoras, causadas por dioses y autoshetes.
Tocador mitolĆ³gico
Faeton es manejado torpemente por el auto de su padre, Helios, el dios del sol. Su imperio convierte el auto en el cielo, que enfrĆa la tierra y luego, cuando cae, oponiĆ©ndose al norte de Ćfrica, lo que condujo al desierto del Sahara y al primer caso del cambio climĆ”tico. Zeus, furioso, detiene un viaje falso con el aire que se encuentra con Faeton y hace una caĆda.
Aquiles, frunciĆ³ el ceƱo a AgamenĆ³n porque robĆ³ el Rob Criseida, se niega a regresar con el ejĆ©rcito de Aqueo para luchar contra troyanos. El hĆ©roe solo reacciona cuando su amado patrocinio muere en combate. Disfrazado de ira, tome un arma para matar a HĆ©ctor, los lĆderes lĆderes. Entonces, Ahilles muere por la flecha que ParĆs Nokeso en su tobillo, la Ćŗnica parte vulnerable de su cuerpo.
Belerofonte era hijo de PoseidĆ³n y Eurino y autor de More Feat, como el asesinato de Himer a Pegaso, un caballo alado que logrĆ³ domar. Sus obras fueron lloradas y fueron al Olimpo en la parte posterior del transportista celestial. Dado su audacia, Zeus enviĆ³ un ala sĆ³lida y asustada, lo que hace que el piloto cayera como vacĆo.
QuizƔs sea un orgullo saludable, una de las virtudes donde se muestra mejor el canon aristotƩlico de "interusa". La verdadera virtud o los hƔbitos experimentales estƔn en la mitad de los comportamientos extremos.
Orgullo saludable
En las escuelas de negocios, no solo la transferencia de conocimiento de las empresas, sino tambiĆ©n las habilidades de gestiĆ³n. De hecho, se prueba que incluso los estudiantes mĆ”s interesantes adquieren lo mĆ”s destacado, desarrollan su capacidad de liderazgo y aumentan su travesaƱo a travĆ©s del grupo.
Sin embargo, el estilo de liderazgo varĆa significativamente porque la geografĆa cambia. AdemĆ”s de esta generalizaciĆ³n, puedo ser igual, mis estudiantes japoneses generalmente intervienen en una clase de comedia. En su cultura, el profesor tiene un estatuto de autoridad, y no solo no se espera, sino que estĆ” mal visto, reacciona o critica sus opiniones.
Es deseable en el entorno empresarial, e incluso en el deber, cuestionar la autoridad cuando se considera que es ierr. La buena educaciĆ³n del gerente implica el desarrollo de sus capacidades crĆticas, principalmente con dos objetivos:
Ahorre colegas y gerentes cuando sus decisiones difieran de los intereses de los accionistas.
Generando la posibilidad de innovaciĆ³n, propuestas creativas que abren nuevas carreteras comerciales para la empresa.
Liderar no estĆ” entrando
La inmodestia, la arrogancia, el alarde y el orgullo conducen al cierre y al ingreso, y el liderazgo y la credibilidad permanecen para quienes los aceptan. En general, hay muchas negociaciones, tareas y acuerdos en la gestiĆ³n de empresas para que puedan cumplir con todo y no solo maximizar los intereses de uno.
Pero la experiencia repetitiva entre los jĆ³venes que toman no autorizados cuando no son consultados de ningĆŗn problema corporativo, como el nombramiento de una estrategia fuera de su competencia directa, y algunas frustraciones excesivas, amenazan con renunciar o expresar una frustraciĆ³n extrema.
Con el tiempo, descubra que no es adecuado para la liberaciĆ³n de Ć³rdenes, como la presentaciĆ³n de renuncia, a menos que sea un valor que se considera necesario. AĆŗn asĆ, ese truco se puede jugar muy raramente en una carrera profesional. La mayor confianza es la lealtad esperada y la alineaciĆ³n habitual. Si no hay una visiĆ³n estratĆ©gica comĆŗn, es normal que no haya sinergia y que la relaciĆ³n personal finalmente se diluya.
CalibraciĆ³n en situaciones y eliminaciones calentadas Cualquier decisiĆ³n drĆ”stica puede permitir resolver estas situaciones de las formas mĆ”s serias y adecuadas para cada interĆ©s de todos.
Si nos piden que abandone el puesto antes del tĆ©rmino acordado, se necesita un auto-rol de orgullo personal pronunciado, especialmente si no se comparten las razones para las paradas. Cuando esto sucede normalmente, una decisiĆ³n ya es imaginaria y cada reacciĆ³n del contribuyente generalmente es inĆŗtil. Por lo tanto, el mejor estado de Ć”nimo es en estas circunstancias para evitar la reacciĆ³n de la dignidad o las actitudes de defensa lesionadas (y aĆŗn mĆ”s abundantes).
Se recomienda que intente avanzar de la mejor manera posible.
Menos orgullo, mƔs humildad
A veces, el orgullo de realizar el plomo se acentĆŗa con el tiempo y viene en egocĆ©ntrico o egolatric. Es un sĆndrome autocrĆ”tico caracterĆstico, en el que los lĆderes permanecen en el poder.
Para los gerentes que sufren de mƔs de un interƩs, los accionistas u otras partes interesadas dejan de tener relevancia y el centro estƔ ocupado solo su propio interƩs.
Ciertamente, el orgullo es uno de esos vicios que obligan a una bĆŗsqueda permanente de equilibrio. Para este equilibrio, se recomienda especialmente la prĆ”ctica de la virtud de la humildad. Luego formula una serie de consejos sobre cĆ³mo practicar esta virtud en un campo profesional:
Intente escuchar sugerencias, ideas y consejos de otros. Si el jefe suele ser el primero en las reuniones de trabajo, intente intervenir el Ćŗltimo y algunos otros participantes lo hacen. Si apunta al departamento o empresa y expresa su opiniĆ³n al principio, ya ha reducido cualquier discusiĆ³n eventual: sus colegas serĆ”n inhibidos y lo evitarĆ”n. Solo el Bravest expresarĆ” criterios alternativos y harĆ” que las cosas buenas valgan la pena que valga la pena la oposiciĆ³n audaz.
Solicite sus mejores amigos sobre decisiones importantes y respete sus recomendaciones, especialmente si exagera sus ideas originales o sus intuiciones. TambiĆ©n es aconsejable considerar la indicaciĆ³n de temas en los que no se considera un experto. A veces, el exceso de autoconfianza o cree que todo se sabe que evita las cosas de las esquinas alternativas y encuentran mejores soluciones para los problemas.
Trae sus supuestos bĆ”sicos sobre los negocios y su entorno ocasionalmente. HerĆ”clito ya ha dicho: "Todo cambia" (Panta Rei) (especialmente en el mundo de los negocios). La mejor manera de adaptarse a esta evoluciĆ³n revisa las tesis bĆ”sicas que justifican sus decisiones. Considere lo contrario, contrario a sus propias creencias.
No te tomes demasiado en serio. Los argumentos para defender la dignidad personal o referidos al orgullo lesionado dejaron de usarlos y sostenerlos para producir algunos Urnebes en nuestros interlocutores. El honor personal, que se consideraba necesario en los protagonistas de la caballerĆa romana, se convirtiĆ³ en un valor anĆ”quro.
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