Los nĆŗmeros hablan por sĆ solos: en los prĆ³ximos aƱos se espera que se jubilen 5,3 millones de trabajadores espaƱoles, mientras que sĆ³lo 1,8 millones de jĆ³venes se incorporarĆ”n al mercado laboral.
Este desequilibrio dificultarĆ” que las empresas contraten personal en las prĆ³ximas dĆ©cadas y tambiĆ©n existe el riesgo de fuga de conocimientos. Esta situaciĆ³n no sĆ³lo enfatiza la pĆ©rdida de personal calificado, sino que va mĆ”s allĆ” y enfatiza la necesidad de preservar la memoria colectiva de las organizaciones.
Memoria organizacional colectiva
Para que una organizaciĆ³n sea competitiva en el tiempo es necesario que tenga bien identificados los conocimientos crĆticos que hacen que su producto o servicio destaque en el mercado. En muchos casos, lo que marca la diferencia es el conocimiento tĆ”cito que existe dentro de la organizaciĆ³n sobre cĆ³mo se realiza una determinada tarea.
Este conocimiento no estĆ” escrito en manuales sino que se transfiere entre trabajadores. Se centra en la forma de trabajar y consiste en la acumulaciĆ³n de experiencias, prĆ”cticas informales, redes de relaciones y valores durante el trabajo. AsĆ, la memoria colectiva se construye en el tiempo, no pertenece a una sola persona y vive en la interacciĆ³n entre los miembros de la organizaciĆ³n. En cĆ³mo se hacen las cosas, cĆ³mo se toman las decisiones, quĆ© se valora, quĆ© se evita y quĆ© historias se cuentan dentro de la empresa.
Para mantener la memoria organizacional colectiva es necesario reconocer que los trabajadores son portadores de conocimientos estratĆ©gicos y que su experiencia representa una ventaja competitiva para la organizaciĆ³n.
Las organizaciones que entienden esto desarrollan planes de retenciĆ³n de conocimientos, identificando conocimientos crĆticos para garantizar que no se pierdan cuando alguien deja la empresa o se jubila. Estas estrategias valoran las contribuciones de los trabajadores porque miran mĆ”s allĆ” de las tareas que realizan y se centran en la contribuciĆ³n intangible de los empleados: sus experiencias, habilidades interpersonales y aprendizaje informal.
Estrategias para preservar el conocimiento organizacional
Las empresas que se anticipan al problema de la pĆ©rdida de talento no improvisan, sino que diseƱan programas para transferir conocimientos y fortalecer la cooperaciĆ³n intergeneracional. Algunas iniciativas clave incluyen:
Plataformas de colaboraciĆ³n: Estas herramientas tecnolĆ³gicas facilitan el intercambio de informaciĆ³n, ideas y experiencias entre empleados. Permiten documentar aprendizajes, compartir buenas prĆ”cticas y promover el networking, para que el conocimiento no quede aislado de una sola persona o departamento, sino que se ponga al servicio de toda la organizaciĆ³n.
Mapas de conocimiento: son una herramienta visual que permite identificar quĆ© conocimiento es crĆtico para la organizaciĆ³n y en quĆ© personas o equipos reside ese conocimiento. Permite descubrir lagunas, planificar la transferencia de conocimientos y priorizar acciones.
MentorĆa: emparejar a empleados veteranos con profesionales jĆ³venes promueve el intercambio de conocimientos. Este proceso bidireccional fortalece el aprendizaje y el vĆnculo intergeneracional.
Procesos de reposiciĆ³n de generaciĆ³n: su planificaciĆ³n garantiza la continuidad de conocimientos, valores y competencias clave dentro de la empresa a pesar de la jubilaciĆ³n de los empleados. Incluyen las etapas de transferencia, acompaƱamiento y adaptaciĆ³n.
Comunidades de prĆ”ctica: grupos compuestos por profesionales que comparten un mismo interĆ©s, desafĆo o Ć”rea de especializaciĆ³n, y que se reĆŗnen periĆ³dicamente para intercambiar soluciones, aprendizajes y buenas prĆ”cticas.
Cuidar la memoria y el conocimiento.
Aplicar estas estrategias te ayuda a adaptarte mejor a la adversidad, especialmente en tiempos de incertidumbre. Las empresas que son capaces de identificar y gestionar su conocimiento crĆtico hacen del aprendizaje continuo su seƱa de identidad y son capaces de reinventarse.
El futuro es de las empresas que cuidan la memoria, el conocimiento y los empleados de la organizaciĆ³n porque entienden que su mayor activo no estĆ” en sus productos o servicios, sino en las personas que cumplen su propĆ³sito organizacional.
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