El autocontrol se ha considerado durante mucho tiempo uno de los predictores mĆ”s sĆ³lidos del Ć©xito. La mayorĆa de nosotros podemos imaginarnos a ese colega que nunca incumple una fecha lĆmite, se ofrece como voluntario para proyectos adicionales y mantiene todo funcionando sin problemas.
Las investigaciones muestran que las personas que pueden resistir las tentaciones a corto plazo en pos de objetivos a largo plazo tienden a tener mejores resultados en casi todos los aspectos de la vida.
Como investigador que ha pasado aƱos estudiando la dinĆ”mica del lugar de trabajo, me propuse examinar quĆ© les sucede a estas personas altamente disciplinadas. Lo que descubrĆ fue sorprendente: el mismo rasgo que los hace valiosos (su alto nivel de autocontrol) tambiĆ©n puede tener costos ocultos.
El autocontrol como seƱal social
Mis colegas y yo realizamos seis estudios que examinaron cĆ³mo las personas tratan a los demĆ”s en funciĆ³n de su autocontrol percibido. Definimos el autocontrol percibido como las creencias de una persona sobre su nivel de autocontrol, como resistir la tentaciĆ³n, mantener la concentraciĆ³n y perseverar en la bĆŗsqueda de metas.
En nuestros estudios, el autocontrol funcionĆ³ como una poderosa seƱal social.
En un estudio, los participantes leyeron sobre un estudiante que resistiĆ³ la tentaciĆ³n de comprar mĆŗsica en lĆnea (lo que demuestra autocontrol) o cediĆ³, y luego se imaginaron trabajando con este estudiante en un proyecto grupal. Los participantes esperaban un rendimiento significativamente mayor de los estudiantes que demostraron autocontrol, aunque resistir el impulso de comprar mĆŗsica no estaba relacionado con el rendimiento acadĆ©mico.
Replicamos este patrĆ³n en el contexto laboral. Los participantes leyeron sobre un empleado que se apegĆ³ a una meta de ahorro o tuvo dificultades para lograrla. Aunque ahorrar dinero no tenĆa nada que ver con el desempeƱo laboral, los participantes esperaban que los empleados autocontrolados tuvieran una tasa de precisiĆ³n aproximadamente un 15 por ciento mayor que un empleado que mostraba menos autocontrol.
En otro experimento, pedimos a la gente que delegara el trabajo de revisiĆ³n entre estudiantes voluntarios. Los participantes asignaron consistentemente alrededor de un 30 por ciento mĆ”s de ensayos a los voluntarios que creĆan que tenĆan un alto autocontrol, en comparaciĆ³n con aquellos con un autocontrol moderado o bajo, incluso cuando todos los voluntarios fueron descritos como acadĆ©micamente calificados.
Los costos ocultos del alto autocontrol
Un conjunto de hallazgos particularmente revelador sugiere que los observadores tienden a subestimar el costo del autocontrol.
En un estudio, pedimos a los participantes que completaran una exigente tarea de mecanografĆa que requerĆa un alto grado de autocontrol. Los observadores a quienes se les dijo que alguien tenĆa un alto autocontrol juzgaron que la tarea requerĆa menos esfuerzo. Pero aquellos que realmente hicieron el trabajo lo encontraron igualmente agotador independientemente de su nivel de autocontrol. Esta brecha de percepciĆ³n es problemĆ”tica porque muestra que ejercer el autocontrol es fĆsicamente costoso.
Investigaciones recientes muestran que la gente pagarĆ” dinero para evitar tener que ejercer el autocontrol. En experimentos en los que las personas que hacĆan dieta podĆan pagar para eliminar los alimentos tentadores de su presencia, la mayorĆa lo hizo; y pagaban mĆ”s cuando estaban bajo estrĆ©s o cuando la tentaciĆ³n era mĆ”s fuerte.
Mucha gente subestima el costo que el autocontrol supone para los demƔs. (AndrƩi Lishakov/Unsplash+)
Las personas con alto autocontrol realizan trabajos cognitivamente mĆ”s exigentes que sus pares. Ejercen cada vez mĆ”s autocontrol. Y como lo hacen bien, los observadores no ven el esfuerzo requerido. Las investigaciones sugieren que las personas con alto autocontrol se perciben a sĆ mismas mĆ”s como robots, como si su disciplina significara que no luchan como los demĆ”s.
En uno de nuestros estudios que utilizĆ³ retroalimentaciĆ³n de 360 grados, analizamos datos de encuestas de archivos recopilados de estudiantes de MBA y sus compaƱeros de trabajo y supervisores.
Los empleados que tenĆan un mayor autocontrol informaron haber hecho mĆ”s sacrificios personales y sentirse mĆ”s agobiados por depender de sus compaƱeros de trabajo. Sus colegas, sin embargo, no reconocieron esta carga. Aunque reconocieron los sacrificios que habĆan hecho estos individuos, no se dieron cuenta de la presiĆ³n a la que se encontraban.
Derrame en la vida hogareƱa
Cuanto mĆ”s en forma parezcas, mĆ”s te pedirĆ”n que lleves. Para las personas con un alto autocontrol, esa reputaciĆ³n puede convertirse en una vĆa rĆ”pida hacia el agotamiento en la oficina y en el hogar.
En un experimento con parejas romĆ”nticas, los participantes con alto autocontrol informaron sentirse mĆ”s agobiados por la dependencia de sus parejas en ellos. Esta sensaciĆ³n de carga redujo la satisfacciĆ³n general de su relaciĆ³n.
Cuando las personas con alto autocontrol se sienten abrumadas en casa porque sus parejas suponen que pueden manejarlo todo, ese agotamiento puede trasladarse al trabajo. De manera similar, cuando las personas con alto autocontrol se sienten abrumadas en el trabajo, esto puede disminuir su energĆa y presencia en sus relaciones personales.
Esto crea un cĆrculo vicioso en el que a las personas con alto autocontrol se les pide que hagan mĆ”s tanto en el trabajo como en el hogar, y las demandas acumulativas pueden conducir al agotamiento.
El agotamiento es un problema generalizado en el lugar de trabajo. La investigaciĆ³n de Deloitte encontrĆ³ que el 77 por ciento de los profesionales han experimentado agotamiento en su trabajo actual.
Rompiendo el ciclo
Nuestros hallazgos revelaron un ciclo problemĆ”tico: cuanto mĆ”s autocontrol se percibĆa que tenĆan los individuos, mĆ”s se esperaba de ellos y mĆ”s responsabilidad se les asignaba.
Para las personas con alto autocontrol, nuestros hallazgos resaltan la importancia de establecer lĆmites en el lugar de trabajo. Decir sĆ a todo es insostenible. Debido a que los empleados disciplinados a menudo hacen que las tareas exigentes parezcan sencillas, los colegas y seres queridos pueden subestimar cuĆ”nto se les pide.
Para los gerentes, nuestros hallazgos seƱalan la importancia de una distribuciĆ³n justa de las responsabilidades y de consultar con los empleados sobre la carga de trabajo. Los gerentes deberĆan preguntar explĆcitamente sobre las capacidades de sus empleados, en lugar de inferirlas del desempeƱo pasado.
El autocontrol sigue siendo uno de los rasgos mƔs valiosos que puede tener una persona. Pero cuando asumimos que llega sin esfuerzo a quienes lo demuestran, corremos el riesgo de quemar a las personas de las que mƔs dependemos. Reconocer las cargas ocultas es esencial para que las personas sanas prosperen.
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