Muchos empleados han experimentado un infeliz, pero impregnando la realidad del trabajo bajo el líder humano. En una encuesta reciente, casi el 90 por ciento de los encuestados informaron que durante su carrera, al menos un abuso, con un informe del 30 por ciento que trabajaron para más de uno. Sin embargo, los jefes tóxicos son raros. ¿Por qué?
Una razón obvia para no detectar líderes violentos es el miedo a las represalias. Las víctimas y los "transeúntes", les importa que la exposición al autor pueda poner en peligro su propio negocio o incluso su carrera. El resultado es el silencio.
Las empresas intentaron abordar este desafío implementando silbatos de sistemas discretos diseñados para compensar los desequilibrios de energía. Sin embargo, estos sistemas se basan en la suposición de que las víctimas y testigos de los líderes pueden comprender y comprender de inmediato cuándo ocurre una situación ofensiva.
El problema radica en la dinámica social del lugar de trabajo que puede ser descaradamente. El resultado es que lo que representa un comportamiento violento a menudo puede ocurrir ambiguo o incluso aceptable a los ojos de los observadores y las víctimas. Hay mecanismos en juego que sirven para normalizar el abuso del líder, lo que lo hace ocultar en una escena ordinaria. Los sistemas de los golpes de denuncia son inútiles cuando nadie reconoce que el abuso ocurre.
Innumerables personas en el lugar de trabajo experimentaron una realidad infeliz pero impregnante del trabajo bajo abuso. (Elisa Ventur / Neplesh)
¿Cuáles son estas dinámicas sociales que pueden hacer que los grupos completos de empleados incapaces de reconocer que su jefe cometió actos de abuso?
En nuestra investigación actual, entrevistamos a personas que describen sus experiencias pasadas con jefes violentos. Descubrimos que en muchos casos, las personas eran ciegas al abuso en el momento en que estaban expuestos a él. Ella solo reconoció retrospectivamente la verdadera naturaleza de su abuso.
Además de los datos basados en entrevistas, nuestra revisión y síntesis de investigación actual publicada recientemente identifica un grupo y dinámica específicos de los líderes que pueden interferir con la capacidad del grupo de trabajo para evaluar con precisión los casos de comportamiento en el abuso. Este punto ciego puede permitir que tal abuso perseveran.
Cómo los grupos pueden perder signos de abuso
Incluso todos los grupos pueden desarrollar puntos ciegos cuando se trata de detectar abuso psicológico.
Bajo ciertas condiciones, los miembros del grupo pasan por alto o malinterpretan la verdadera naturaleza de los eventos violentos. Esto puede suceder cuando el proceso de hacer un grupo al hacer sentimientos a través de los cuales el grupo genera una comprensión única de la situación: está dañado.
Una de las razones por las que sucede es que a menudo confiamos en nuestros compañeros que tenemos sentido para situaciones inesperadas o poco claras. Los psicólogos sociales tienen en cuenta que los grupos tienen un fuerte impacto en nuestras percepciones individuales. Estamos inclinados a ver lo que ven nuestros compañeros. Un estudio bien conocido del psicólogo polaco-estadounidense Solomon Asch reveló que los individuos poseen un fuerte deseo de cumplir con la opinión popular en el grupo. Como resultado, podemos dudar de su percepción de que difiere del grupo.
Aquellos que afectan el proceso de adopción del grupo pueden crear o reforzar los puntos ciegos. Si los miembros influyentes del grupo redujeron o ignoraron el comportamiento en el abuso, propone que la conducta del líder sea legítima y acuse a otros de que son "excesivamente sensibles", por ejemplo, que la interpretación puede extenderse a otros miembros del grupo.
En otras palabras, qué notificaciones grupales o reconoce depende de cómo compartan sus miembros y dan sentido a la información.
La cultura en el lugar de trabajo puede ocultar el liderazgo violento
Un contexto social más amplio puede crear puntos ciegos. La cultura en el lugar de trabajo puede desdibujar la línea entre el liderazgo agresivo y violento.
Las personas que trabajan en cultivos de altos logros, por ejemplo, tienen más probabilidades de estar en riesgo en comparación con aquellos que trabajan dentro de culturas menos agresivas porque el comportamiento agresivo anterior recompensa. Aunque la cultura de alto rendimiento no necesariamente fomenta el abuso, tales culturas corren el riesgo de minimizar los comportamientos que de otro modo pueden considerarse inaceptables.
El caso icónico de Enron proporciona solo un ejemplo de una cultura en la que los jefes podrían generar demandas irrazonables de sus subordinados, incluidos ellos involucrados en prácticas comerciales corruptas. El líder puede ser más fácil ejercer una autoridad violenta en una cultura que se enfoca exclusivamente en los fines, no en los fondos.
La cultura en el lugar de trabajo puede desdibujar la línea entre el abuso y el liderazgo abrasivo. (Shutterstock) El liderazgo harismático puede ocultar el abuso
La interacción entre la identidad grupal y el líder de carisma también puede crear puntos ciegos que el abuso vago. Esto es especialmente cierto para los grupos que tienen identidad de culto en las que los individuos son más pequeños que el colectivo.
En estos grupos hay un fuerte sentido de solidaridad que da forma a la identidad de los miembros en las formas que están alineadas con el líder. Esto dificulta que los miembros del grupo critiquen la evaluación crítica del comportamiento de su liderazgo, incluso cuando la línea cruza. Esto significa que cuando los miembros del grupo están fuertemente identificados con su grupo y sus líderes, reduce la capacidad de los miembros para estudiar el comportamiento violento.
Las personas que son miembros de un grupo altamente cohesivo con un líder muy respetado serán autodesignados cualquier visión negativa del grupo o su líder. Además, una norma grupal desalienta a los miembros a evaluar negativamente a su líder, porque puede verse como un ataque al grupo mismo.
El silencio no es dorado
Probar la legitimidad de los líderes puede poner en peligro la característica básica de las funciones saludables en esta seguridad psicológica. Este es el nivel de miembros del grupo de seguridad A sentimiento de que expresan sus pensamientos sin temor a consecuencias negativas.
Cuando los miembros creen que su seguridad psicológica está en peligro, es más probable que supriman cualquier insatisfacción o preocupación por el liderazgo. Un individuo que siente lo contrario puede decidir referirse al autocensor.
Con el tiempo, este silencio puede volverse autoinitial. Cuando se suprimen las críticas y nadie habla, los individuos pueden creer que están solos en el cuidado. En ausencia de intercambio de información, los miembros preguntan sus creencias y asumen que están exagerando. Esto conduce a la minimización cognitiva de lo que de otro modo podría ser un comportamiento inaceptable.
Las organizaciones pueden combatir los puntos ciegos creando un entorno en el que los empleados se sienten seguros para hablar y garantizar que la cultura corporativa no deshata del mal comportamiento. Las organizaciones también deben monitorear su cultura para comprender los tipos de mensajes que pueden enviar a los empleados y sus líderes en términos de comportamiento interpersonal y respeto.
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