Tres cuartas partes de las empresas del S&P 500 ahora vinculan una parte de la remuneración de sus directores ejecutivos a métricas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG). Estos suelen incluir las emisiones de carbono, la diversidad de la fuerza laboral y la seguridad de los trabajadores, entre otros.
La justificación es simple: si los accionistas quieren que las corporaciones tomen en serio el cambio climático y la responsabilidad social, las empresas deberían pagar a sus líderes por los logros en estas dimensiones. Esta práctica es fomentada por juntas directivas y grandes inversores institucionales.
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Los reguladores ahora están tratando de estandarizar las métricas básicas para que los inversores puedan comparar empresas sobre una base común. La Unión Europea ha ido más lejos al regular directamente a los proveedores de calificaciones ESG.
En 2024, la Junta Canadiense de Normas de Sostenibilidad publicó sus estándares de divulgación de sostenibilidad alineados con dos estándares globales emitidos en 2023 por la Junta Internacional de Normas de Sostenibilidad. Alrededor de 40 jurisdicciones ya han adoptado esos estándares o han tomado medidas formales para hacerlo.
¿Por qué el impulso a la estandarización?
Un problema persistente es cómo se debe medir el desempeño ESG en primer lugar. Hoy en día, los principales proveedores de calificación (incluidos MSCI, Sustainalitics, S&P Global y Bloomberg) califican a las mismas empresas de manera muy diferente, incluso cuando evalúan la misma dimensión de desempeño.
Un artículo influyente encontró que la correlación promedio entre las principales calificaciones ESG es de aproximadamente 0,54, muy por debajo del acuerdo casi perfecto entre las agencias de calificación crediticia. La misma empresa puede parecer líder en sostenibilidad según la puntuación de un proveedor y rezagada según la puntuación de otro.
Tres cuartas partes de las empresas del S&P 500 ahora vinculan una parte de la remuneración de sus directores ejecutivos a métricas ambientales, sociales y de gobernanza. (desinstalar+)
Esta desviación se considera en general un problema y la receta estándar es la armonización. La opinión convencional es que la convergencia hacia un estándar común es claramente deseable. ¿Pero es realmente así?
En un artículo reciente, mi colaborador Nicolas Sahuge y yo intentamos responder una pregunta simple: si los ejecutivos entienden cómo se calculan sus métricas salariales, ¿cómo reaccionarán realmente? La respuesta apunta a una consecuencia no deseada de la presión para armonizar.
Cuando se juegan los objetivos
Los críticos, incluido el profesor de derecho Lucian Bebchuk de la Universidad de Harvard y el economista Alex Edmans de la London Business School, argumentan que vincular la remuneración de los ejecutivos a métricas ESG específicas invita a los ejecutivos a jugar con el esquema y podría terminar exacerbando el problema de la remuneración de los directores ejecutivos por parte de las agencias.
Un director ejecutivo que sabe exactamente cómo se calcula una puntuación de intensidad de carbono no tiene en realidad que reducir el impacto ambiental de su empresa para mejorar esa puntuación. Pueden subcontratar la producción con altas emisiones o cambiar las actividades de la empresa hacia aquellas que mejoren las métricas relevantes sin cambiar su impacto ambiental subyacente.
Nada de esto requiere hacer trampa, sólo entender cómo funciona el sistema de puntuación.
Lo que muestra nuestra investigación
Para examinar esto, construimos un modelo formal de la relación entre el gerente y el comité de RSE. El modelo explica la capacidad de los directivos para predecir cómo sus decisiones afectarán a su propia remuneración basada en ESG y ajustar el esquema de incentivos en consecuencia.
El panorama que surge tiene más matices de lo que suele permitir el debate. La remuneración relacionada con ESG puede ser la segunda mejor opción, pero nunca es gratuita.
Debido a que nuestro modelo demostró que los gerentes juegan con cualquier métrica utilizada, las bonificaciones ESG inevitablemente sesgan sus decisiones, desviando recursos hacia inversiones que mejoran el resultado final en lugar del resultado subyacente.
La junta acepta esta distorsión sólo cuando la alternativa es peor, es decir, cuando realmente quiere que la empresa haga más por el medio ambiente o por las partes interesadas de lo que maximizaría el precio de sus acciones.
Si los accionistas ya recompensan el desempeño social a través del precio de las acciones, como lo hacen cada vez más, la remuneración basada en el capital ya proporciona incentivos adecuados. Agregar una bonificación ESG además es contraproducente. (desinstalar+)
Si los accionistas ya recompensan el desempeño social a través del precio de las acciones, como lo hacen cada vez más, la remuneración basada en el capital ya proporciona incentivos adecuados. Agregar una bonificación ESG además es contraproducente en dos frentes: distorsiona las decisiones de inversión a través del juego y empuja a la empresa a sobreasignar recursos a actividades ESG más allá de lo que los accionistas o la junta directiva realmente quieren.
Esto ayuda a explicar por qué la sensibilidad de la remuneración de los directores ejecutivos a las métricas ESG tiende a ser baja, incluso en empresas que han asumido compromisos públicos serios con objetivos ambientales o sociales. No es necesariamente un escaparate. Las placas mantienen esta sensibilidad baja precisamente para limitar la distorsión al tocar.
Por qué el desacuerdo tiene valor
Nuestro modelo también produjo un hallazgo menos obvio: el actual mosaico de metodologías de evaluación en competencia puede en realidad estar haciendo un trabajo útil. Cuando varios evaluadores utilizan diferentes metodologías, el juego se vuelve más difícil porque lo que mejora una puntuación puede no mejorar otra.
Un CEO que sabe que el proveedor A está apuntando a un conjunto de indicadores, el proveedor B está ponderando otros diferentes y el proveedor C está ponderando otros diferentes, todavía no puede satisfacer fácilmente los tres sin mejorar realmente el desempeño central.
Por el contrario, una medida oficial da a cada director general un objetivo claro de optimización. Una vez que la metodología es pública y predecible, la brecha entre lograr métricas y mejorar el desempeño real se amplía.
Para que la armonización represente una mejora neta, el estándar único tendría que ser de una calidad significativamente mayor que los parches que reemplaza, por un factor que aumenta a medida que se consolida el número de proveedores.
La premisa central que impulsa el impulso a la armonización –que el desacuerdo entre los calificadores es un defecto que debe regularse– merece más atención de la que ha recibido. Ese es un listón muy alto.
El desacuerdo entre los evaluadores tiene costos, pero también beneficios. Al limitar la capacidad de los gerentes para jugar con las métricas, múltiples medidas independientes permiten a las empresas ofrecer incentivos más efectivos en todas las dimensiones ESG. Los reguladores deberían considerar preservar la disciplina que se deriva de mantener esas medidas independientes.
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