SegĆŗn el economista estadounidense Joel Mokir - que recibirĆ” el Premio Nobel de EconomĆa el 10 de diciembre en Estocolmo - entre las diversas escuelas de pensamiento econĆ³mico, la escuela schumpeteriana es la que genera en mayor medida el crecimiento econĆ³mico deseado.
Ideas schumpeterianas
Para el economista austriaco Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), el empresario tiene un papel primordial en la innovaciĆ³n que, a su vez, es decisivo para aumentar o disminuir la prosperidad. La expresiĆ³n mĆ”s representativa de su pensamiento econĆ³mico es la destrucciĆ³n creativa; La innovaciĆ³n implica destrucciĆ³n porque su objetivo, mĆ”s que mejorar, es ser diferente.
A diferencia de otros economistas, que afirman que el progreso tecnolĆ³gico es "inevitable", Mokir defiende el postulado de un progreso tecnolĆ³gico deliberado, con grandes inversiones en ciencia y tecnologĆa.
Volviendo al papel que Schumpeter asigna a los emprendedores como impulsores de la innovaciĆ³n, ¿cuĆ”l deberĆa ser el perfil de los lĆderes que producen los avances tecnolĆ³gicos necesarios para el crecimiento sostenible?
¿MĆ”s ingresos o menos gastos?
Existen diferencias entre la visiĆ³n de un CEO que cree que el crecimiento sostenible se logra a travĆ©s de avances tecnolĆ³gicos (donde siempre hay incertidumbre) y la visiĆ³n de alguien mĆ”s con un enfoque mĆ”s financiero u operativo. Ambos estĆ”n tomando caminos diametralmente opuestos. El primero tendrĆ” su objetivo en el numerador de la ecuaciĆ³n y su objetivo serĆ” incrementar los ingresos (diferenciaciĆ³n). Estos Ćŗltimos, por su parte, se centran en el denominador y trabajan en la reducciĆ³n de costes (precio bajo).
Autor proporcionado (sin reutilizaciĆ³n)
La cuestiĆ³n es que un precio bajo no inventa nada, cuando es precisamente la invenciĆ³n -la innovaciĆ³n- lo que mejor explica el crecimiento econĆ³mico sostenible. La clave no es hacer las cosas mĆ”s baratas, sino diferentes. Desafortunadamente, los bajos costos alimentan los bajos salarios: cuando buscan proveedores mĆ”s baratos, a su vez buscarĆ”n otros proveedores baratos, provocando un cĆrculo vicioso de bajos salarios.
En realidad, una estrategia de bajos costes y precios genera competencia a la baja, basada en bajar estƔndares (como salarios, calidad o controles) para atraer inversiones o ser mƔs competitivos.
SegĆŗn un anĆ”lisis citado por el Financial Times, sĆ³lo el 8% de los directores financieros que se convierten en directores ejecutivos logran resultados sobresalientes.
Conservadurismo versus innovaciĆ³n
Un estudio realizado por una consultora internacional especializada en equipos de alta direcciĆ³n encontrĆ³ que sĆ³lo el 8% de los CFO que se convierten en CEO logran un desempeƱo sobresaliente.
La cuestiĆ³n es que los directores financieros tienden al conservadurismo financiero, lo que puede resultar muy Ćŗtil a la hora de controlar las finanzas de una empresa, pero constituye una limitaciĆ³n importante en el papel del director ejecutivo. Por supuesto, los nĆŗmeros son una parte necesaria de la estrategia empresarial, pero un director ejecutivo exitoso debe saber cĆ³mo gestionar la incertidumbre.
Mientras que el director ejecutivo analiza todos los aspectos de la empresa para determinar cĆ³mo mejorar los ingresos, el director financiero tiene una perspectiva de contenciĆ³n de costos.
Algunas historias de Ć©xito
Existen ejemplos bien documentados y mediĆ”ticos de gestiĆ³n empresarial orientada a la innovaciĆ³n y al crecimiento orgĆ”nico de la organizaciĆ³n.
Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft desde 2014, es ingeniero elĆ©ctrico con una maestrĆa en informĆ”tica. Nadella tiene experiencia en innovaciĆ³n y desarrollo de productos en la nube. DesarrollĆ³ un liderazgo empĆ”tico, basado en las necesidades del cliente. Durante su gestiĆ³n se produjo una transformaciĆ³n cultural y tecnolĆ³gica que devolviĆ³ valor y crecimiento a la empresa.
Durante mĆ”s de 30 aƱos, Jeff Bezos -tambiĆ©n formado en ingenierĆa informĆ”tica y elĆ©ctrica- ha construido Amazon basĆ”ndose en una visiĆ³n a largo plazo y una obsesiĆ³n por los clientes, mĆ”s allĆ” de la rentabilidad inmediata.
Indra Nooii, como CEO de PepsiCo, impulsĆ³ una estrategia de "Performance with a Purpose" basada en la salud de sus clientes, la sostenibilidad y la diversificaciĆ³n, mĆ”s allĆ” de los resultados financieros a corto plazo. Su formaciĆ³n en gestiĆ³n y consultorĆa le proporcionĆ³ una visiĆ³n amplia de los negocios.
Estos casos reflejan que los perfiles que entienden el mercado, la innovaciĆ³n y el cliente tienen mĆ”s probabilidades de conducir a transformaciones sostenibles que aquellos anclados Ćŗnicamente en la lĆ³gica contable.
Y la lira tambiƩn: Bezos, el estratega de largo plazo: 30 aƱos de crecimiento y cambio
Gestionar la incertidumbre
Los perfiles denominadores (que gestionan y controlan los costes) tienen un pensamiento lineal puro y utilizan una lĆ³gica de causa y efecto. Un director ejecutivo necesita ser mĆ”s intuitivo para poder gestionar y sentirse cĆ³modo con la incertidumbre. La creatividad, la intuiciĆ³n y la percepciĆ³n emocional darĆ”n como resultado un crecimiento en los ingresos, la figura de la ecuaciĆ³n.
Es este lado innovador de la gestiĆ³n empresarial el que se premia este aƱo con el Premio Nobel 2025.
Esperamos que esto sirva como un punto de inflexiĆ³n para que empresas y gobiernos inviertan en ciencia y tecnologĆa. La Ćŗnica manera de inventar el futuro es "poner la mente a pensar" con ideas disruptivas.
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